Kris Cloots : rester pertinent pendant un quart de siècle

De la crise Internet à l'intelligence artificielle, des contrats de nettoyage traditionnels au facility management intégré ou encore des bureaux fixes au travail hybride. À une époque où les dirigeants de grandes entreprises à caractère non familial se succèdent de plus en plus rapidement, Kris Cloots est à la tête d’ISS Belgique & Luxembourg depuis vingt-cinq ans. Durant cette période, il n'a pas seulement vu le monde changer ; il a également contribué à réinventer ISS à plusieurs reprises. Non pas en réécrivant sans cesse l'histoire de l'entreprise, mais en restant fidèle à une conviction : Les organisations doivent évoluer en permanence, sans jamais oublier qui elles sont.

Que faut-il à un dirigeant pour maintenir une organisation pertinente pendant un quart de siècle dans un monde en mutation permanente ?

Pourquoi la première mission n'était pas de croître, mais de reconstruire

Lorsque Kris Cloots devient officiellement Country Manager d'ISS Belgique & Luxembourg le 1er août 2001, il n'hérite pas d'un leader du marché parfaitement stable. Bien au contraire. En arrière-plan, l'entreprise doit encore composer avec les conséquences de plusieurs fusions et acquisitions. L'intégration d'Abilis et d'autres sociétés acquises a créé, sur le papier, une seule entreprise. Dans la réalité, ISS reste alors un assemblage de cultures, d'habitudes et de méthodes de travail différentes.

Cette situation génère de l'incertitude. Chez les collaborateurs d’abord mais aussi chez les clients et même au sein du management.

Lorsqu'il évoque ses premières années, Kris parle étonnamment peu d'ambition ou d'expansion. Ce qui le préoccupait avant tout était une question beaucoup plus fondamentale : Comment transformer un ensemble d'entreprises en une seule et même organisation ?

"Les premières années n'ont pas été consacrées à la croissance. Il fallait avant tout redonner un cap clair. Les gens se demandaient surtout s'ils auraient encore un emploi le mois suivant. Dans un tel contexte, il est impossible de construire l'avenir."

La priorité n'était donc ni le lancement de nouveaux services, ni la conquête de nouveaux clients, ni les acquisitions. ISS devait d'abord retrouver des bases solides : sur le plan opérationnel, financier et culturel. Ce n'est qu'ensuite que la croissance pouvait redevenir un objectif.

C'est également à cette période que Kris prendra une leçon qui influencera durablement sa vision du leadership : Les grandes organisations ne changent jamais du jour au lendemain. On peut définir une nouvelle stratégie, dessiner une nouvelle structure ou annoncer une nouvelle direction, mais cela ne signifie pas que les personnes s’adaptent et évoluent immédiatement. La confiance ne se construit pas en quelques semaines, et transformer plusieurs entreprises en une seule demande bien davantage qu'une décision prise dans une salle de réunion.

Tout au long de sa carrière, il retrouvera ce même schéma. Qu'il s'agisse d'une intégration, d'une nouvelle stratégie de croissance ou d'une évolution du marché, le changement durable demande du temps. Les dirigeants doivent non seulement montrer la direction, mais aussi avoir la patience de laisser s’installer ces transformations.

Avec le recul, cette conviction s'est révélée déterminante. Non seulement pour les performances d'ISS, mais aussi pour sa manière de concevoir le leadership. Les grandes ambitions sont essentielles, à condition que les fondations soient suffisamment solides pour les soutenir. Car les transformations durables se construisent rarement en un seul mouvement. Elles se bâtissent pas à pas.

Quand les leaders du marché doivent oser se réinventer

Au milieu des années 2000, une nouvelle question commence à se poser. ISS a consolidé sa position de leader du marché du nettoyage. Les performances se sont améliorées. L'entreprise a retrouvé sa stabilité.

Mais c'est précisément à ce moment-là qu'un nouveau défi apparaît : comment continuer à grandir lorsque sa position dominante sur son marché principal devient elle-même une limite ?

"Nous étions numéro un. C'est une position dont on peut être fiers. Mais on sait aussi que les possibilités de croissance spectaculaire deviennent plus limitées."

Pour beaucoup d'organisations, cela aurait pu constituer une forme de finalité. Pour ISS, ce fut au contraire le début d'un nouveau chapitre.

Kris se met alors à réfléchir à ce qui pourrait devenir le prochain moteur de croissance de l'entreprise. Cette réflexion aboutit à une décision qu'il considère encore aujourd'hui comme l'une des plus importantes de sa carrière : Le développement des activités de catering.

À l'époque, cette orientation est loin de faire l'unanimité. ISS est avant tout perçue comme une entreprise de nettoyage. Pourtant, Kris identifie déjà une tendance de fond : les clients n'achètent pas du nettoyage. Ils recherchent un partenaire capable d'améliorer leur environnement de travail.

"S'il y a une décision que je reprendrais immédiatement aujourd'hui, sans la moindre hésitation, c'est celle-là."

Cette évolution dépasse rapidement la simple recherche de nouveaux revenus. Elle transforme la manière dont ISS se définit. D'un spécialiste du nettoyage, l'entreprise devient progressivement un partenaire de services aux entreprises plus large et diversifié, avant de poursuivre son développement dans les services techniques et les solutions intégrées.

Au fond, la logique reste toujours la même : la croissance ne vient pas du fait de reproduire davantage ce que l'on fait déjà. Elle naît de la capacité à répondre aux besoins des clients, voire à les anticiper.

Du fournisseur au partenaire stratégique

Lorsque Kris repense aux vingt-cinq dernières années, il décrit en réalité deux transformations.

La première est celle d'ISS.
La seconde est celle de l'ensemble du secteur du facility management.

Au début des années 2000, le modèle était relativement simple : un client achetait un service de nettoyage, un programme était défini et ensuite exécuté.

Aujourd'hui, le contexte est totalement différent. Les espaces de travail sont plus flexibles, la durabilité est passée du statut de sujet mineur à celui de priorité stratégique. Les données et la technologie rendent les bâtiments plus intelligents. Les collaborateurs attendent une meilleure expérience utilisateur. Les organisations recherchent désormais des partenaires capables de réfléchir avec elles à l'environnement de travail plutôt que de simples fournisseurs chargés d'exécuter une tâche.

Pour Kris, cette évolution se résume à une notion essentielle : La confiance.

"Autrefois, les contrats étaient principalement construits autour d'activités à réaliser. Aujourd'hui, ils sont de plus en plus construits autour des résultats à atteindre."

Cette évolution peut sembler subtile, mais elle change profondément la relation entre client et prestataire.

La technologie, les données ou le reporting jouent un rôle important, mais ils ne constituent pas le cœur du sujet.
Le cœur du sujet, c'est la confiance.

Les clients ont besoin d’être certains que leur partenaire prendra les bonnes décisions, même lorsqu'il dispose d'une plus grande autonomie d'exécution. Le facility management repose ainsi de moins en moins sur le nombre d'heures prestées et de plus en plus sur la responsabilité et l'atteinte des résultats.

"Changez tout ce qui doit être changé. Mais ne perdez jamais votre identité."

Kris Cloots, Country Manager ISS BeLux

L'ingénieur qui a placé l'humain au centre

Lorsqu'on échange avec Kris Cloots au sujet du leadership, on pourrait s'attendre à entendre parler de stratégie, de croissance ou d'avantage concurrentiel.

Pourtant, la conversation revient toujours sur le même sujet : les personnes.

C'est assez remarquable pour quelqu'un qui se définit lui-même comme un ingénieur passionné par les chiffres.

"Les chiffres racontent une histoire. C'est un langage que je comprends aisément, mais le leadership reste avant tout une affaire de personnes."

Cette conviction demeure une constante tout au long de sa carrière. Elle trouve ses racines dans son expérience militaire, où il apprend à collaborer avec des personnes d'horizons très différents, avant de continuer à se développer au sein d'ISS.

Quand il parle des collaborateurs, il ne fait aucune différence entre les fonctions ou les niveaux hiérarchiques.

"Je dois pouvoir parler aussi facilement avec un agent d'entretien qu'avec le directeur d'une banque."

Cette phrase résume parfaitement une philosophie de leadership basée sur le respect, la responsabilité et la confiance. Elle explique également pourquoi il est convaincu que les collaborateurs viennent au travail avec de bonnes intentions, et pourquoi il préfère parler de seconde chance à accorder plutôt que d'erreur à sanctionner.

Kris ne se décrit pas comme un visionnaire ni comme un grand stratège, il se voit plutôt comme une personne chargée d'aider une organisation à avancer. C'est peut-être justement là que réside sa singularité. Là où certains dirigeants cherchent à façonner l'organisation à leur image, Kris a surtout consacré ces vingt-cinq dernières années à faire évoluer ISS sans lui faire perdre son identité.

Les vingt-cinq prochaines années commenceront par le même principe

Après un quart de siècle de transformations, Kris regarde étonnamment peu vers le passé. Ce qui l'intéresse aujourd'hui, c'est la manière dont ISS continuera à évoluer dans un environnement qui se transforme à nouveau en profondeur.

La technologie, l'intelligence artificielle, la professionnalisation croissante du facility management et la demande de solutions toujours plus intégrées continueront à remodeler le secteur.

Mais derrière toutes ces évolutions, il retrouve la même question fondamentale : comment rester pertinent ? Sa réponse est d'une grande simplicité. Ne pas s'accrocher au passé. Mais ne pas courir aveuglément derrière chaque nouvelle tendance non plus.

"Changez tout ce qui doit être changé. Mais ne perdez jamais votre identité."

Cette conviction vaut autant pour les organisations que pour les individus. Tout comme une entreprise a besoin d'un ADN clair pour orienter son évolution, les dirigeants ont besoin de savoir ce qui les définit. À force de poursuivre chaque nouveauté, le risque est d'oublier ce qui a fait leur force.

Publié le 7 septembre 2026.