Geen resultaten gevonden. Probeer een andere zoekterm.
Van de dotcomcrisis tot artificiële intelligentie. Van klassieke schoonmaakcontracten tot geïntegreerd facility management. Van vaste werkplekken naar hybride werken. In een tijd waarin leiders van niet-familiale ondernemingen steeds sneller komen en gaan, staat Kris Cloots al vijfentwintig jaar aan het hoofd van ISS België & Luxemburg. Gedurende die periode zag hij niet alleen de wereld veranderen, maar hielp hij ook ISS zichzelf meerdere keren opnieuw uitvinden. Niet door telkens een nieuw verhaal te vertellen, maar door vast te houden aan één overtuiging: organisaties moeten voortdurend veranderen, zolang ze niet vergeten wie ze zijn.
Wat vraagt het van een leider om een organisatie een kwart eeuw relevant te houden in een wereld die voortdurend verandert?
Waarom de eerste opdracht geen groei was, maar herstel
Wanneer Kris Cloots op 1 augustus 2001 officieel Country Manager van ISS België & Luxemburg wordt, erft hij geen stabiele marktleider. Integendeel. Achter de schermen worstelt de organisatie met de naweeën van verschillende fusies en overnames. De integratie van Abilis en eerdere acquisities hebben op papier één bedrijf gecreëerd, maar in de praktijk bestaat ISS nog uit verschillende culturen, gewoontes en manieren van werken.
Dat zorgt voor onzekerheid. Bij medewerkers, bij klanten en zelfs bij het management.
Terugkijkend spreekt Kris opmerkelijk weinig over ambitie of expansie wanneer hij zijn eerste jaren beschrijft. Wat hem vooral bezighield was een veel fundamentelere vraag: hoe maak je van een verzameling bedrijven opnieuw één organisatie?
"De eerste jaren gingen eigenlijk niet over groei. Ze gingen over focus terugbrengen. Mensen waren bezig met de vraag of ze volgende maand nog een job zouden hebben. In zo'n omgeving kan je niet bouwen aan de toekomst."
Daarom lag de eerste prioriteit niet bij nieuwe diensten, nieuwe klanten of nieuwe acquisities. Eerst moest ISS opnieuw gezond worden. Operationeel sterker. Financieel robuuster. Cultureel consistenter. Pas daarna kon er over groei gesproken worden.
In die periode leerde Kris ook een les die zijn kijk op leiderschap blijvend zou beïnvloeden: grote organisaties veranderen zelden van vandaag op morgen. Je kan een nieuwe richting uittekenen, een strategie bepalen of een nieuwe structuur invoeren, maar daarom veranderen mensen nog niet onmiddellijk mee. Vertrouwen bouw je niet op in enkele weken. En van verschillende bedrijven één organisatie maken, vraagt meer dan een beslissing op papier.
Doorheen zijn carrière zag hij dat patroon telkens opnieuw terugkomen. Of het nu gaat om een integratie, een nieuwe groeistrategie of een verandering in de markt: duurzame verandering vraagt tijd. Leiders moeten niet alleen richting geven, maar ook het geduld hebben om veranderingen de kans te geven om wortel te schieten.
Die overtuiging blijkt achteraf bepalend. Niet alleen voor de prestaties van ISS, maar ook voor de manier waarop hij naar leiderschap kijkt. Grote ambities zijn belangrijk, maar alleen wanneer het fundament stevig genoeg is om ze te dragen. En echte verandering ontstaat zelden in één grote beweging. Ze wordt opgebouwd, stap voor stap.
Wanneer marktleiders opnieuw moeten durven kiezen
Tegen het midden van de jaren 2000 dient zich een nieuw vraagstuk aan. ISS heeft zijn positie als marktleider in schoonmaak verstevigd. Het rendement is verbeterd. Het bedrijf staat opnieuw op de rails.
Maar precies daar ontstaat een nieuwe uitdaging: hoe groei je verder wanneer je dominante positie in je kernmarkt net de grootste beperking wordt?
"We waren nummer één. Daar mag je trots op zijn. Maar tegelijk weet je ook dat de ruimte om nog spectaculair te groeien kleiner wordt."
Voor veel organisaties zou dat een comfortabel eindpunt zijn. Voor ISS werd het het startpunt van een nieuwe fase.
Kris begint zich steeds nadrukkelijker de vraag te stellen waar de volgende groeimotor vandaan moet komen. Die zoektocht leidt uiteindelijk tot een beslissing die hij vandaag nog steeds omschrijft als één van de belangrijkste uit zijn carrière: de uitbreiding naar food services. Op dat moment lijkt die stap allesbehalve vanzelfsprekend. ISS wordt in de markt vrijwel uitsluitend geassocieerd met schoonmaak. Toch ziet Kris iets wat anderen nog niet zien: klanten kopen geen schoonmaak, ze kopen ondersteuning van hun werkomgeving.
"Als ik vandaag één beslissing onmiddellijk opnieuw zou nemen, dan is het die richting catering. Zonder enige twijfel."
Wat volgt, is een groeiverhaal dat veel verder reikt dan nieuwe omzet. Het verandert de manier waarop ISS naar zichzelf kijkt. De organisatie verschuift langzaam van specialist naar bredere facilitaire partner. Later volgen ook verdere investeringen in technische dienstverlening en geïntegreerde dienstverlening.
Maar de essentie blijft dezelfde: groei ontstaat niet door meer van hetzelfde te doen. Groei ontstaat wanneer je relevant blijft voor de vragen die klanten morgen zullen stellen.
Van leverancier naar strategische partner
Wanneer Kris terugkijkt op de voorbije 25 jaar, beschrijft hij eigenlijk twee transformaties.
De eerste is die van ISS.
De tweede is die van de hele facility managementsector.
Aan het begin van de eeuw was de logica relatief eenvoudig. Een klant kocht schoonmaak. Er werd een programma opgesteld. Dat programma werd uitgevoerd.
Vandaag werkt de wereld fundamenteel anders. Werkplekken worden flexibeler. Duurzaamheid is van niche-thema geëvolueerd naar een essentieel onderwerp van de besluitvorming. Data en technologie maken gebouwen slimmer. Medewerkers verwachten een betere gebruikerservaring. Organisaties zoeken partners die kunnen meedenken over hun werkomgeving in plaats van leveranciers die een taak uitvoeren.
Volgens Kris draait die evolutie uiteindelijk om één cruciaal begrip: vertrouwen.
"Vroeger vertrokken contracten vaak vanuit activiteiten. Vandaag vertrekken ze steeds vaker vanuit resultaten."
Die verschuiving lijkt klein, maar verandert alles. Wanneer een klant niet langer voorschrijft hoe een dienst uitgevoerd moet worden, maar welk resultaat hij verwacht, ontstaat een heel andere relatie.
Technologie, data en rapportering spelen daarin een rol, maar zijn niet de kern.
De kern is vertrouwen.
Klanten moeten geloven dat een partner de juiste beslissingen neemt, ook wanneer die partner meer vrijheid krijgt in de uitvoering. Dat betekent dat facility management steeds minder draait om uren en steeds meer om verantwoordelijkheid.
“Verander alles wat nodig is. Maar verlies nooit je identiteit.”
Kris Cloots, Country Manager ISS BeLux
De ingenieur die mensen centraal zette
Wie met Kris spreekt over leiderschap, verwacht misschien verhalen over strategie, groei of concurrentievoordeel.
Opvallend genoeg komt het gesprek telkens ergens anders terecht.
Bij mensen.
Dat is opmerkelijk voor iemand die zichzelf omschrijft als een ingenieur met een sterke voorliefde voor cijfers.
"Cijfers vertellen een verhaal. Die taal begrijp ik goed. Maar leiderschap gaat uiteindelijk over mensen."
Die overtuiging loopt als een constante doorheen zijn carrière. Ze werd gevormd tijdens zijn jaren in de militaire wereld, waar hij leerde samenwerken met mensen uit totaal verschillende achtergronden, en kreeg later verder vorm binnen ISS.
Wanneer hij spreekt over medewerkers, maakt hij opvallend weinig onderscheid tussen functies of hiërarchieën.
"Ik moet even goed kunnen praten met een schoonmaker als met een bankdirecteur."
Het is meer dan een quote. Het verklaart waarom hij zoveel aandacht besteedt aan respect, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Waarom hij gelooft dat mensen in de eerste plaats met goede bedoelingen naar het werk komen. Waarom hij liever spreekt over tweede kansen dan over fouten.
Zelf noemt hij zich geen visionair. Geen grote strateeg. Eerder een uitvoerder die een organisatie vooruit helpt. Maar misschien schuilt net daarin zijn meest bijzondere eigenschap. Terwijl veel leiders proberen een organisatie naar hun hand te zetten, heeft Kris de voorbije 25 jaar vooral geprobeerd ISS te helpen evolueren zonder haar identiteit te verliezen.
De volgende 25 jaar beginnen bij hetzelfde principe
Na vijfentwintig jaar verandering kijkt hij opvallend weinig achterom. Wat hem bezighoudt, is vooral hoe ISS zich verder kan ontwikkelen in een omgeving die opnieuw fundamenteel verandert.
Technologie, artificiële intelligentie, de verdere professionalisering van facility management en de groeiende vraag naar geïntegreerde dienstverlening zullen de sector de komende jaren hertekenen.
Maar onder al die veranderingen hoort hij nog steeds dezelfde vraag terugkomen: hoe blijf je relevant? Zijn antwoord is opvallend eenvoudig. Niet door krampachtig vast te houden aan wat vroeger werkte. Maar ook niet door achter elke nieuwe trend aan te lopen.
"Verander alles wat nodig is. Maar verlies nooit je identiteit."
Die overtuiging geldt volgens hem evenzeer voor organisaties als voor mensen. Want net zoals bedrijven hun DNA nodig hebben om richting te geven aan verandering, geldt hetzelfde voor leiders. Wie voortdurend achter elke nieuwe trend aanloopt, riskeert onderweg te vergeten waar hij voor staat.
Gepubliceerd op 7 september 2026.